一向拥抱变化的阿里再一次拥抱变化。2023年3月28日，阿里宣布了新的组织变革，这应该是迄今为止，阿里最重要的组织变革，其变革力度之大堪称前所未有。
具体而言，阿里集团将设立云智能、淘宝天猫商业、本地生活、国际数字商业、菜鸟、大文娱六大业务集团和多家业务公司。六大业务集团将分别成立董事会，实行个业务集团和业务公司董事会领导下的CEO负责制，阿里集团则从全面实行控股公司管理。这也意味着，各个业务可以根据自己的需求，灵活调整策略，独立面对市场的竞争，具备条件的业务，也保留了独立融资和上市的可能性。
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阿里把这次架构调整概括成“1+6+N”：1是阿里集团，6是六大业务集团，N是多家业务公司，以及孵化中的创新业务。
事实上，阿里几乎每年都会在组织和人事上进行大规模的调整，当然，这些调整大多停留在业务层面。这一次阿里的变革之所以“剧烈”，是因为，张勇直接地从顶层入手，很果断的重新定义和架构阿里集团和各业务的治理关系。
从某种意义上来说，“1+6+N”的组织变革，是阿里新的管理周期的一次“改革开放”。
形象点说，阿里要告别“大锅饭”，变成了“责任承包制”，这一次虽然不是“分家”，却也是“兄弟爬山，各自努力”。给了各个业务更自由的空间。
谈及这次变革时，张勇说：“（阿里）这些多样性的业务，与其放在一个锅里，不如果断让它们单独面对市场。这样才能解决一代又一代员工“为谁而战”的问题”。
这次“1+6+N”的变革，是阿里一次阶段性的管理上的告别。阿里集团董事长兼CEO张勇的在管理上的一次“自我变革”。
2015年5月，张勇接任阿里集团CEO，阿里也提出了“中台战略”，形成了“大中台、小前台”治理模式下的One Company。“大中台、小前台”是阿里在管理层面的“集权”，它的背景是移动互联网进入中段转折点，面对市场变化，阿里需要集中优势兵力，力出一孔。当然，“大中台、小前台”战略的直接效果是，阿里在2015-2020年无论是营收规模抑或是股市市值，还有用户规模、平台交易额的高歌猛进。
目前，阿里平台有全球活跃买家13亿，平台交易额超8万亿。“太中台、小前台”的组织设计，是“力出一孔”的初衷，“利出一孔”的效果。
如果梳理阿里企业史，你会发现，阿里在公司治理的自我变革和组织架构上的调整，是一贯的领先行业，其根源可能是阿里的业务都处于市场激烈竞争中，瞬息万变的市场环境要求它必须不断地在组织和管理上因时制宜。淘宝和天猫的电商业务，菜鸟的物流业务，高德的本地生活，阿里云的云计算等等，都是充分竞争激烈，甚至惨烈的赛道。
外部的激烈竞争和自我忧患意识，是阿里热衷于架构调整的原因。近7年来，阿里大大小小超过20次组织架构调整，平均下来每年有3次。每一次“拥抱变化”也带来了新的活力，阿里也受益于此：比如，2004年淘宝拆分出来了支付宝，支付宝长出了蚂蚁，2011淘宝一拆三有了天猫，2012年的“七剑下天山”，为阿里云的崛起创造了机会，也为菜鸟的起飞埋下伏笔。
如果用“集权”和“分权”来看阿里的组织变化，可以看出阿里的管理周期。阿里的管理周期服从市场周期：市场有相对确定的预期时，需要攻坚，组织和管理上要集中兵力，环境变化，有着诸多不确定性时，则会放权，让听见炮声的人做决策。
自我否定和自我变革，对一个组织，尤其是成功的企业来说，是很难的事。更难的是，在自我变革的同时，还有一以贯之的不变的实质和内容。过去七年阿里20次的组织架构调整，有一以贯之的管理目标，那就是“让组织变得敏捷”，适应不断变化的市场。
说到底，企业的持续经营需要理想主义和现实主义的结合。
阿里“1+6+N”变革的尝试，始于2021年的“多元化治理”。这一年，张勇的组织战略做了升级，开始强调“要把中台做薄”。2021年岁末，张勇宣布阿里从“中台战略”升级为“多元化治理”，业务总裁承担起小CEO的职能，把阿里核心板块划分为中国数字商业、云智能、本地生活和海外数字商业四个板块。经过一年的尝试，最终有了阿里24年未有之大变局。
严格来说，“1+6+N”不是“大中台、小前台”的否定，而是一次升级。两者都在试图回答管理上的同一个命题，如何避免大公司病，让大象跳舞，敏捷组织。经历了移动互联网时代的高速扩张之后，互联网企业普遍存在规模臃肿和由此带来的创新乏力的问题。张勇在2015年上任阿里CEO之初就曾说过他的答案，“敏捷组织”，“把大公司做小”。
从2015年的中台战略，2021年的多元化治理，再到这次“1+6+N”，本质上都是“把大公司做小”的努力尝试。其实不止是中国互联网企业，国外科技公司也要面临“大公司病”的管理挑战，Google重组Alphabet之际，其创始人拉里·佩奇就说：
“我们一直认为随着时间推移，各家公司都会变成更加循规蹈矩，安于守成，只做些添补调整。但在科技行业，革命颠覆性的创新不断推送着下一个巨大增长领域，你需要让自己有一些不安分，以继续保持与行业挂钩”。
关于阿里的组织变化，张勇的这番话，还是很坦诚的：
今天阿里巴巴作为一个整体上市的公司，有多样性的业务。纵观全球的大型的上市公司，有的体量比我们大；但业务如此多元多样、跨度那么大的，很少。从这个角度来讲，多样性的业务，与其放在一个锅里、一个上市载体里端出去，还不如到了市场接受的条件，就果断地让他们单独面对资本市场，成熟一个，上市一个。
上市不仅是上市本身，也是独立面对市场的更高要求。我们希望能够出来若干个上市公司，而若干家上市公司下面经过几年又能够再生儿育女，分出来更多上市公司。这样，我们业务才算走向繁荣，才能解决一代又一代的员工“为谁而战”的问题。我们希望大家都能为自己而战，为自己所奋斗的事业而战。融资上市本质上就是市场检验。
大到机构小到个人散户，愿意来认购你的股票，说明你的业务就做好了，你受欢迎。这比打3.5分，打3.75，打3.25分，要有力得多。这个背后也解决了一个根本性的问题：大家不是为了完成绩效聚到一起，而是共同做一项事业。事业是不是成功，不是靠绩效来考评，是靠市场来检验。客户第一，员工第二，股东第三，这句话是不变的。真的能为客户创造价值、为员工创造价值，股东就会喜欢，市场就会喜欢。最终市场是金钥匙，用市场来检验。